La era de la Transformación Digital y las organizaciones de Salud. ¿Por dónde empezar?

DRA. CP Susana Porcel de Peralta, DR. CP Gonzalo Artale* e integrantes de la Comisión Actuación en Salud

Este trabajo tiene como objetivo introducir el tema de la transformación digital en la organización y gestión de las instituciones de salud, para acompañar las inquietudes de profesionales involucrados en las mismas, y que viven el impacto que la irrupción digital tiene en sus clientes, y en sus propias competencias profesionales.
Conceptos implicados en la transformación digital
Debemos destacar que toda la bibliografía referida a la transformación digital, cultural, social, nuevas tecnologías, son aplicables en mayor o menor medida a todo tipo de organización, y sectores de la economía. Por ello primero daremos una breve reseña sobre dichos conceptos, para luego focalizarnos en Salud específicamente, pero también con una orientación más global, por el alcance de este desarrollo, dejando abierta la oportunidad de profundizar en próximos aportes.
Transformación digital
El término surgió a finales de los noventa para hablar sobre el impacto que tienen las tecnologías digitales en el negocio y sociedad.
¿Qué es la transformación digital?, para aproximarnos a un concepto decimos que es la reorientación de toda la organización a partir de un cambio en la estrategia, generando la incorporación de las últimas mejoras tecnológicas probadas y aptas para pasar sus procesos ejecutados de forma tradicional, a un modelo innovador, ágil y eficiente a través de la automatización tecnológica de procesos, orientados centralmente al cliente, y siempre partiendo de la base de una transformación cultural de toda la organización.

• Vicepresidente de la Comisión de Actuación en Salud
  ** Presidente de la Comisión de Actuación en Salud

Los cambios tecnológicos y la digitalización han modificado las competencias de las personas que ocupan los distintos puestos dentro de una organización, y han modificado la misma estructura o arquitectura de la organización: procesos, puestos de trabajo, localización de los mismos, interacción de las personas hacia adentro y afuera de la organización. Pero debemos resaltar que las distintas tecnologías actúan como facilitadoras –no son la transformación en sí misma- de estas acciones, generando rapidez, flexibilidad, baja de costos: móvil, redes, la nube, internet de las cosas, ciberseguridad, analíticas, realidad aumentada, big data, inteligencia artificial, chatbots, blockchain, y otras.
Importa destacar que un proceso de transformación digital, no llevará a que el 100% de la organización se digitalice, ya que dependerá del rubro o tipo de empresa. Quizás habrá procesos físicos que convivirán con los digitalizados, a veces por conveniencia de mantener un proceso con ambos métodos, y otras porque el proceso en sí mismo no es posible –de acuerdo al desarrollo existente de la tecnología- digitalizarlo, y en la mayoría de los casos porque la transformación será gradual (no lenta).
Digitalización. La digitalización no es transformación digital
A veces se intenta “digitalizar”, como una posición reactiva a la tecnología. Es decir, automatizar algunos procesos en la medida en que sea posible por el contexto, ejemplo: tenemos la posibilidad de ampliar la atención al cliente desarrollando un chatbot, o automatizar una parte de un proceso, como cobranzas a través de multicanales tercerizados; tener presencia en redes sociales; crear una página web. Es decir, se digitaliza una parte de la organización, pero si no se incorporan esas herramientas sin un previo cambio integral en la cultura de la misma, dicho proceso no tiene éxito. O si lo tiene, queda solo en ese paso, y la empresa sigue con los esquemas y estructuras tradicionales sin intentar pasar a un proceso de transformación. Por lo tanto, no aumentará su competitividad, no tendrá gran impacto en la baja de sus costos, y en futuro no lejano, le costará mantenerse en el mercado, ya que la disrupción digital hace que los modelos de negocios cambien continuamente la competitividad de las empresas en los mercados.
Transformación cultural
La transformación debe darse a un nivel tecnológico, pero previamente, a los niveles estructurales y culturales de la organización. Ya que la transformación no es solo tecnológica, sino social, cultural. Los cambios se dan primero en la sociedad, luego impactan en nuevas herramientas tecnológicas que apuntan a esos nuevos nichos. Como mencionamos más arriba, la tecnología brinda las herramientas que facilitan la transformación.

Esta transformación cultural debe iniciarse por la dirección, gerencia, o propietarios de la empresa, cuyo primer impacto será un cambio en la estrategia, modificando el modelo de negocio. Es en esta etapa del proceso donde se definirá la visión compartida con todo el personal respecto al cambio, procesos a modificar o integrar, todo con una visión digital y centrada en el cliente. El cambio de cultura de los dirigentes los llevará a horizontalizar la empresa, a desarrollar un trabajo colaborativo, generando líderes digitales.
Luego vienen las acciones para instalar el cambio de cultura en toda la organización, desarrollando procesos integrados, flexibles, digitalizando todo lo automatizable, acompañando al personal a trabajar colaborativamente, incentivando la creatividad, y formación digital, estimulando el trabajo en redes. Para ello detectar a los líderes digitales, personas clave dentro de las empresas que funcionen como agentes de cambio. Estos visionarios son los responsables de generar conciencia sobre las necesidades de capacitación e implementación de temas digitales, y ayuden a la transformación cultural.
Para las organizaciones hay dos niveles de desafío en la transformación cultural: Interno, donde se busque cambiar actitudes, conductas, pasando a una mentalidad más digital, pasar de ser lentos y jerárquicos, a ser ágiles, horizontales, donde se capacite a las personas, se incorporen líderes digitales que movilizarán hacia adentro toda la organización. Modificar las comunicaciones, pasar a las redes, comunidades, comunicaciones abiertas, transparentes, generando sinergia en los resultados, compartir conocimiento. (ya no genera poder el encriptar y guardar la información). Este cambio interno debe proyectarse hacia afuera, generando comunicaciones y comunidades abiertas hacia el exterior de la organización.
El otro externo, donde se detecten cuáles son las áreas o procesos críticos –los primeros a desarrollar digitalmente- sobre los que habrá que poner el foco, en función de las necesidades del cliente, centro de la transformación, y de las experiencias que se quieran generar en él. En función de ello se evaluarán las implicancias necesarias para desarrollar habilidades, competencias y herramientas. Por ej.: ¿Proceso de producción?, ¿Centro de atención al cliente?, ¿Agilizar los canales de cobranza?, ¿Procesos de compra/venta, disminuyendo tiempos y subprocesos?
El cambio hay que realizarlo rápido. Implementar ágilmente las propuestas probadas como buenas, asociar el liderazgo informal y formal, mostrar los logros, las diferencias alcanzadas con el cambio. Así se logrará motivar a las personas, para que sigan con el impulso y esfuerzo puesto en el cambio, ya que el mismo debe mantenerse en el tiempo, porque el mundo digital y los cambios sociales están en continuo movimiento.
Capacitación: según el tamaño y nivel de organización interna de la entidad, la capacitación estará a cargo de los especialistas en recursos humanos internos, o externos a la misma, pero siempre con una impronta de liderazgo en formación para el cambio y lo tecnológico. Aún en aquellos casos de personas pertenecientes a la organización como responsables de la capacitación de las personas, siempre un especialista colaborador externo aportará una mirada más objetiva y facilitará en asesoramiento para implementación de cambios.
Premisa para poder digitalizar con eficacia: formación en transformación cultural. Y obviamente la empresa debe contar con sistemas informatizados, o incorporarlos. Es lo que permitirá tener los datos para procesar y contar con información casi inmediata para la toma de decisiones rápidas. Siempre considerando que los sistemas estarán diseñados para validar la calidad de los datos procesados. Y sobre esta base incorporar todas las mejoras que las Tics brinden.

Los Ecosistemas empresariales y su impacto en la transformación digital
El ecosistema empresarial es una comunidad de negocios con organizaciones e individuos que interactúan para producir bienes y servicios de valor para clientes, que son a su vez parte del mismo ecosistema de negocio. Incluye proveedores, productores, competidores, sindicatos, y todos stakeholders. Es decir, es la red que ayuda a multiplicar el valor de la empresa para generar un impulso a través de la formación y la oferta de servicios empresariales, como capacitación, asistencia técnica y acceso al capital.
Permite generar alianzas y acceder en mejores condiciones a proveedores claves (sean éstos de servicios, bienes, financiamiento). Establecer relaciones que mejoren la colocación de sus productos o servicios en un mercado ampliado. La asesoría permitirá diversificar y potenciar el valor del negocio. El ecosistema promoverá la innovación y competencia.
En muchos se generan plataformas desde donde poder operar, o acceder a información clave para el negocio.
Para el caso de pequeñas empresas, éstas necesitan ecosistemas sólidos, con posibilidades de conexiones inmediatas y compartir sistemas. El gran desafío es el de la “colaboración”, apertura, transparencia. Esos ecosistemas deben garantizar como mínimo:
1- Sólidas instituciones que brinden base tecnológica de archivo de datos.
2- Proveedores de educación y formación para la transformación digital.
3- Proveedores de infraestructura de calidad, que garanticen confianza e interoperabilidad entre productos digitales, y a la vez máxima seguridad, y respeto a la privacidad.

¿Por dónde empezar en el sector Salud, y sus organizaciones?

Breve descripción del Sistema de Salud
El Sistema de Salud, en nuestro país, engloba la totalidad de acciones que la sociedad y el Estado desarrollan en salud. Es decir, puede haber cuidado de la salud desde la sociedad, acción de mercado, o a través del Estado.
En la ejecución de esas acciones, interviene población y proveedores, que no actúan en forma aislada, sino que cada uno pertenece a diversas organizaciones que determinan el marco de esas acciones.
1- Ni población, ni proveedores pertenecen a grupos homogéneos, sino que se pueden distinguir distintas categorías en ambos, que genera distintos objetivos y actuaciones conforme a ello.
2- La relación entre población y proveedores no es directa. Está mediada por sindicatos, hasta cámaras del Estado.
Esto permite identificar a los tres actores que interactúan en el sistema:
-Población (usuarios)
-Proveedor de servicios (prestador)
-Intermediario (financiador)
En segunda instancia se puede identificar los roles de cada actor

-La población pude asumir el rol de: a) usuario del servicio y a la vez b) contribuyente o aportante para la financiar el servicio.

-Los proveedores pueden asumir distintas categoría o niveles de atención y ser personas físicas (profesionales) o instituciones. Ambos perciben una remuneración por sus servicios.

-La intermediación puede ser por la compra o la financiación del servicio prestado a la población. Es decir, existe un tercer pagador del servicio al “prestador” por el servicio prestado al “usuario”. También la intermediación puede ejercerse regulando límites, precios, prestaciones, rol que normalmente ejerce el Estado.

Y en un tercer análisis del sistema de salud, lo podemos mirar desde la existencia de subsistemas:

-Actores similares, asumiendo roles similares, pero en distintos niveles jurisdiccionales o regionales (sistema provincial, municipal, nacional)

-Actores diferentes asumiendo roles diferentes, como cuando actúa el Estado (sistema público), el mercado (subsistema privado), y seguros sociales (el financiamiento al intermediario viene del Estado para que el prestador brinde servicios a la población)

Ello genera complejidad en la vida de las organizaciones que lo componen, lo cual hace que las mismas ingresen a la transformación digital de un modo más lento en comparación a otras industrias.

La lentitud en la repuesta se da también según se trate de sector público o privado, de prestadores o financiadores, de empresas grandes o pymes.

La convivencia de estos tres actores dentro del sistema, la diversidad de prestadores (profesionales, instituciones, proveedores de insumos como medicamentos, prótesis, instrumental) más la no integración del sistema público-privado genera, junto a todos los demás stakeholders, un Ecosistema empresarial muy complejo.

La agilidad y velocidad del cambio que genera la transformación digital, es difícil de replicar en la conducta de las organizaciones del sistema de salud.  No debe ser ésto una limitación para subirse a la vía del cambio, sino un desafío tanto para los gestores del cambio dentro del sistema en general, y las organizaciones en particular, como para los profesionales de las diversas disciplinas que deban intervenir en el asesoramiento para la definición e implementación de las distintas estrategias, tácticas y procesos.

No hay transformación digital, si no hay transformación cultural. Casi lo podríamos tomar como un axioma para aplicar en cualquier proceso de cambio de estrategia en empresas que no hayan nacido digitales, pero si es así para las organizaciones en general, con mayor relevancia lo es para las implicadas en servicios de salud. Por la complejidad de las mismas.

Si bien la complejidad se puede desagregar, los subsistemas no dejan de tener una influencia directa en el ecosistema en particular que tratemos: suelen compartir proveedores, se genera competencia en las modalidades y niveles de pago, eficiencia y oportunidad en la entrega del servicio, etc.

 Si desagregamos el sistema, y nos focalizamos en el sector privado, y concretamente en el financiador, encontramos mayor agilidad, menor complejidad, que viene dada por la estructura organizacional y el tipo de servicios que presta.

En cambio, si observamos desde el lado de los proveedores (prestadores), tendremos mayor complejidad, dada por las estructuras y procesos, en un prestador sanatorial u hospitalario, que, en una clínica monovalente, o un centro de estudios (laboratorios, imágenes, etc.) independiente. La ventaja de la flexibilidad y menor complejidad de la pequeña y mediana empresa, en algunos casos, estará limitada por la menor disponibilidad de recursos y la falta de conocimiento para enfrentar un cambio. Aquí importa mucho el efecto o apoyo del ecosistema empresarial que la contiene.

La información de medios, y publicaciones especializadas dan cuenta, a la fecha, de los avances que muchas empresas prestadoras de servicios de Salud, en mayor medida financiadoras del sector privado, están dando en la transformación digital, y la misma viene sustentada por cambios estratégicos y cambios culturales hacia adentro de esas organizaciones.¹⁾

Como conclusión:

Dada la complejidad que podemos ver en el sistema, no queda ninguna duda que los aspectos que con mayor esfuerzo y profundidad deben trabajar las organizaciones de salud, es:

1. La transformación Cultural, buscando las alianzas más eficientes y eficaces para la capacitación. Dentro de cuyo campo compete actuar a las distintas profesiones habilitadas para dicho proceso. Detectando dentro de la organización las personas capaces de potenciar el cambio, los “influencers” del mundo digital, transformando la organización más horizontal, abierta, colaborativa.
2.  Conocer el Ecosistema empresarial y digital dentro del que se encuentra cada una, identificando a sus integrantes e iniciando acciones para transformar el tipo de vínculos y asociaciones que se puedan concretar con cada uno de ellos.
3. Luego, sobre este trabajo previo, ir identificando las herramientas tecnológicas que permitirán implementar las decisiones vinculadas al cambio dentro, y desde dentro hacia afuera de la organización.

Referencias:

1. Diario La Nación. Publicidad institucional, pág.9. Proyecto Galeno Solutions.         05/05/2019

  Iproap.com. SanCor Salud presenta nueva plataforma para sus asociados.15/04/2019

  Puntobiz.com. SanCor Salud acompañó una jornada sobre empleo 4.0.10/06/2019

Bibliografía

AdRHA. Encuesta sobre Transformación Digital. Comisión de Talento. Diciembre de 2018

Delgado, Alberto. Digitalizate. Libros de cabecera SL. Barcelona. 2016

Editorial Revista Ciencias Económicas: Las instituciones y la transformación digital. https://www.cpcesfe2.org.ar/index.php/revista-institucional/ Rosario 02/2019

Ernst & Young, https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-termometro-sobre-la-madurez-digital-en-el-sector-salud-de-EY. 2018

La Nación. Talento. El desafío de liderar el mundo del trabajo en la era del cambio permanente. 12/05/2019

Nebbia, Dra. CP Alicia. Impactos del cambio del paradigma global. Revista Ciencias Económicas. Rosario. 06/2019

Pomares Casado, Alicia. Conectar Talento, proyectar eficacia. Edit. Profit. España. 2015

Pomares Casado, Alicia. ¿Cuánta gente se necesita para iniciar una revolución cultural en la empresa? En Gestión del cambio. Organización siglo XXI. Tendencias RRHH. 24/09/2018

Tobar, Federico. Sistema de Salud, http://www.salud.gob.ar/dels/entradas/sistema-de-salud. 03/2017

Katz, Raúl. El ecosistema y la economía digital en América Latina. eBook. Fundación Telefónica. 2015