Pymes. Crisis y oportunidades. Transformación digital y agilismo. Organizaciones de atención en salud y otras

Dra. CP Susana Porcel de Peralta

Integrante de la Comisión Actuación en Salud

“En un contexto dominado por la tecnología y la automatización, la proactividad y la resiliencia se han convertido en dos propiedades ineludibles para subsistir. Del mismo modo, la digitalización en las empresas ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación .”

Parece un texto de estos últimos meses atravesados por la pandemia. Sin embargo, es del año 2018.

Lo que antes de esta nueva realidad era futuro para muchos -iniciar la transformación digital de la empresa- hoy ya es pasado. Es una obligación, una necesidad para sobreviir ante la crisis sanitaria global, y su impacto social y económico. De hecho, las empresas que no tenían procesos digitalizados, se vieron compelidas a hacerlo a «como se puediera» en aquellos que no se podían ejecutar con contacto humano.

Crisis y oportunidades. Para aquellas empresas que venían trabajando en una transformación digital, esta crisis las puso en ventaja dentro del mercado. Quienes no habían iniciado ese cambio, y tímidamente solo estaban en vías de migrar algunos procesos a lo digital, también tuvieron una oportunidad: empujados por la necesidad debieron acelarar el cambio.

Planificando el cambio. La urgencia apuntó a digitalizar procesos (cobranzas, pagos, compras y ventas, producción –consultas online, autorizaciones de prácticas, receta electrónica, receta digital-, desarrollo de multicanales de comunicación, etc.). Las restricciones de la pandemia no generaron un proceso de “transformación digital”, sino de “digitalización de procesos”.

Luego de la urgencia es necesario pensar integralmente. Es esencial planificar la “transformación digital” para lo cual importa la “transformación cultural ” (2) (3)

Transformación cultural. Agilismo. Un modo de transformar la cultura organizacional es impregnar la misma del Agilismo, concepto que derivó de una serie de metodologias, nacidas de la industria del Software, pero que ya se aplica a distintas actividades que han tomado la filosofía del Manifiesto Ágil.

El término ágil refiere al conjunto de prácticas y métodos basados en los valores y principios contenidos en el Manifiesto Agil. No se tratarán en este artículo las metodologias mas utilizadas, pero sí podemos decir que son aquellas que permiten: a) adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto o plan, b) conseguir flexibilidad e inmediatez en las respuestas que deben amoldarse a aquel y c) permiten desarrollar el proyecto de acuerdo a las circunstancias propias del entorno. Y como corolario: permiten disminuir costos y aumentar su productividad.

El Manifiesto ágil ha servido como base fundamental para el desarrollo de nuevas metodologías ágiles, que no están relacionadas con el desarrollo de software, convirtiéndose más que en un comprendi ode principios y valores, en una filosofía. Filosofía de gestión para resolver problemas complejos de forma adaptativa en contraposición a desarrrollo en casacada, entregando de manera efectiva y eficiente productos del más alto valor para el cliente, genera un conjunto de prácticas y métodos basados en los 4 valores, y 12 principios del Manifiesto ágil. Según Steve Denning, aunque resulte contradictorio hablar de leyes dentro de agilismo, «la ley dela Agilidad es la combinación del Cliente, más equipos pequeños, más red dentro de la organización». Es como el «core» de esta nueva filosofía de cambio.

En la era de la transformación digital, son mayoría las organizaciones que en detrás del agilismo una opción válida para emprender cambios, resolver problemas complejos, adelantándose a las demandas de sus clientes actuales y potenciales. Se dice que una mentalidad ágil está enfocada en: a) innovar y ofrecer un valor cada vez mayor para el cliente, b) trabajar en pequeños equipos autoorganizados y c) colaborar de manera conjunta en una red interactiva. Se ha demostrado que organizaciones con estas características tienen la capacidad de adaptarse rápidamente a un mercado que cambia. Es decir, una mentalidad ágil, deviene necesariamente en agilidad empresarial. Aunque no todas expliciten que trabajan con la filosofía del agilísimo, hay muchas empresas de éxito que basan el mismo en la aplicación de metodologías del tipo de las ágiles (de ellas las más grandes en el mundo, Amazon, Microsoft, Apple, Facebook, Netflix, Walmart, etc.). Por el contrario, frecuentemente se dice que los gerentes de las organizaciones administradas tradicionalmente tienen una mentalidad burocrática cuando, sin dejar de estar preocupados por el cliente, el foco está más en ganar dinero para la empresa y sus accionistas/socios, organizan el trabajo de acuerdo con las reglas, roles y criterios que predeterminan, y cuando están operando la organización como una jerarquía top-down con múltiples capas y divisiones (los denominados “silos” y “nichos”), y detalladas planificaciones.

No obstante, en las organizaciones no se puede aplicar Agilismo, desterrando el control de la burocracia, ni mantener estructuras burocráticas que ahoguen la agilidad. Es necesario establecer un equilibrio, pero según los expertos debe primar la Mentalidad ágil para imprimir adaptabilidad rápida al entorno. Esta necesidad de equilibrio se da porque segun las características de la empresa, habrá procesos o estructuras que admitirán un enfoque ágil y otros un enfoque tradicional.

El Agilismo no es una moda, es un aprendizaje profesional. Aplica soluciones tal como un profesional en ciencias económicas, médico, abogado, etc., aplica en el ejercicio de su profesión en base a su formación, experiencia y modo de resolver propio de su saber.

La Agilidad Empresarial es fundamental para la transformación digital de las organizaciones. A tal punto que profesionales en el tema dicen que la agilidad es la tarjeta de identificación de la transformación digital.

Para que una empresa genere agilidad empresarial, es necesario analizarla a través de tres dimensiones: 1) Agilidad Estratégica, 2) Agilidad Táctica y 3) Agilidad Cultural. Y Tecnología.

1) Agilidad Estratégica: se plantea una redefinición del plan estratégico, rediseñando el modelo de negocio, colocando fuerte foco en el cliente, y
la eficiencia operacional. Esta dimensión se focaliza en qué es lo que la empresa debe hacer para responder al mercado con el producto correcto y de una forma rápida, buscando el equilibrio justo entre la estrategia y la ejecución. En esta definición es crucial que la empresa busque conocer y entender al cliente mediante distintas técnicas, por ejemplo, Pensamiento de Diseño con orientación al cliente (Desing thinking), Mapas de Empatía (Empathy Map), elaboración de Proceso de Compra (Customer Journeys ) personalizados, Propuestas de Valor para el cliente, etc., orientados individualmente o a segmentos de clientes.

2) Agilidad Táctica: se basa en la modalidad de relaciones, interacciones y generación de valor por parte de la empresa en la implementación de nuevas iniciativas que surgen de la estrategia. Esta dimensión se apoya en la agilidad de equipos multidisciplinares para la creación de un producto o solución, medir cómo impacta en el mercado y tener en cuenta la escala del proyecto con el objetivo de garantizar una entrega continua de valor, transformando modelos operacionales, optimizando procesos. Uno de los principales beneficios asociados a la agilidad empresarial es que permite trabajar en ciclos cortos e incrementales. Los procesos son cortos y cubren necesidades instantáneamente. El cliente puede aportar soluciones sobre la marcha. La iteración permitirá obtener mejores productos desde la visión del usuario.

3) Agilidad cultural: hace referencia a la interiorización por parte de los miembos de la organización de los valores y principios que marcan la capacidadad de adaptación de la empresa al entorno, lo que le permite obtener ventaja competitiva. Sin una cultura corporativa basada en la agilidad, es muy difícilque las otras dos dimensiones generen el valor esperado. La estructura humana de la organización se transforma en un equipo involucrado, horizontal, el líder coloca a las personas detrás de lo que interesa. La formación y capacitación tanto de los dirigentes de las organizaciones, como de todo el personal se lleva a un sistema de creatividad, colaboración, involucreamiento, rápidos cambios de roles. Similar al sistema de emprendedurismo (todos actúan como socios ya que todos tienen interés en sacar adelante el proyecto).

En el dinámico mundo de los negocios, lo único constante es el cambio. La innovación ha dejado de ser un acto particular, una línea estratégica concreta, para convertirse en el fundamento mismo de la actividad empresarial. En este sentido, las jerarquías clásicas son un obstáculo para la adopción de la agilidad empresarial como metodología del futuro, que trasciende el sector tecnológico.

TECNOLOGÍA. De última generación que actúe como habilitadora de la evolución de la arquitectura, sistemas y herramientas; así como para el desarrollo de nuevas tecnologías y prácticas.

PLANIFICACIÓN. A la par de las acciones inmediatas, es necesario realizar un plan que describa el modelo de negocio. No se usa un plan de negocios tradicional, sino que se propone “business model Canvas” de Osterwalder, que define un modelo de negocio como una descripción de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Este lienzo luego fue desarrollado por muchos autores que le siguieron. Es una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de la idea de negocio sea para el inicio de una nueva empresa, o reconversión de la existente, necesarios para el correcto funcionamiento del proyecto.

La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren aspectos básicos de un negocio: Usar esta herramienta es mucho más flexible que un plan de negocios ya que con mucha facilidad se puede cambiar alguno de los supuestos que se plasmaron en el lienzo.

Oportunidades para los Profesionales en Ciencias Económicas

A pesar de la revolución digital y los cambios tecnológicos a los que nos enfrentamos, en la actualidad, numerosas empresas se han quedado a la cola de la innovación y no responden a las exigencias que está demandando el mercado. Los cambios necesarios de las empresas generan oportunidades para reinventar las competencias de los profesionales en ciencias económicas, como así también habilidades para desarrollar el trabajo en equipos integrados interdisciplinariamente. Los nuevos perfiles requieren profesionales formados para crear y responder rápidamente a los cambios, y el entorno está generando múltiples oportunidades de reconversión de capacidades.

(1) Digitalización de empresas: por dónde empezar para culminar con éxito.
COMUNIDAD GLOBAL DE DIRECTIVOS (ASOCIACION PARA EL PROGRESO DE LA
DIRECCION). España. 10/09/2018.
(2) Porcel de Peralta, Susana, Artale, Gonzalo, otros. La era de la Transformación Digital
y las organizaciones de Salud. ¿Por dónde empezar?. Revista Ciencias Económicas Nro 345.
Agosto 2019.
(3) La transformación digital empieza con la transformación cultural. La Revolución de la
Economía Digital Capitulo 2. Diario La Nación. 26/8/2020.
(4) Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. www.agilemanifesto.org

Bibliografía
Arnaiz Ramos, Fernando; Pinto Valero, Silvia. Transformación digital.
Consumidores y vendedores del Siglo XXI. “Te lo vendo o te lo cuento”.
Edit. Fundación Confemetal. Madrid. 01/12/2018.
Álvarez García, Alonso; Lasa Gómez, Carmen; de las Heras del Dedo,
Rafael. “Métodos Agiles. Scrum. Lean”. Ed Anaya Multimedia. 27/4/2017.
Denning, Steve. “The Agile of Agile”. American Management
Association. AMA.COM 22/05/2018.
Denning, Steve. “Comprensión de Fake Agile”. Revista Forbes.
23/05/2019.
Denning, Steve.”Understanding The Agile Mindset”. Revista
Forbes.13/08/2019.